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姓名: | 段伟常 |
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领域: | 企业战略 市场营销 生产管理 运营管理 仓储物流 |
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地点: | 广东 广州 |
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重量级文章:供应链竞争模型(一) 作者:段伟常 前言:对于企业竞争模型,波特的五力模式是大家最熟悉不过的了。但在我们今天强调“供应链竞争”的今天,却没有给出供应链竞争的基本模型,使得供应链竞争的理论与方法研究的基础难以建议,本文尝试解决这一问题。由于内容较多,故分为二篇文章介绍。1.供应链竞争原型──舞龙模型 舞龙(Dragon Dance)是遍及中国大江南北的一种民间活动,寄托着人民祈求风调雨顺、五谷丰登的美好愿望。龙由龙头、龙尾及多节龙身构成,舞龙者各持其一。龙珠为单珠,舞龙头者紧跟龙珠移动,整条龙在龙珠的引导下腾挪扑闪,拆解迎对,并伴之以节奏锣鼓。当某舞龙者出现体力不支时,会立即有人替换他。 ![]() 图1 中国传统习俗──舞龙 供应链与以上舞龙原型(Prototype)比较,供应链由龙头企业(核心企业)、供应商(龙节,多个)、原始供应商(龙尾)等成员组成;顾客(龙珠)是供应链竞争的最终目标;顾客需求是变化的(龙珠不断舞动),供应链必须协调一致紧跟顾客需求的变化才有可能获得胜利;供应链每一个成员(包括龙头企业)都有可能被替换。供应链竞争的龙头企业模型如下图所示: 图2 供应链竞争的龙头企业模型 2.供应链竞争的简化模型 实际中的供应链结构是较为复杂,理论研究必须将其简化,在不影响对供应链企业关系描述的前提下,将供应链简化为单链。一个可竞争性市场至少存在两个或两个以上的供应链,如下图所示: ![]() 图3 供应链竞争简化模型 供应链竞争简化模型包括四个关键要素:水平竞争、垂直竞争、协同、最终产品市场竞争(供应链竞争)。有以下重要推论:(1)顾客因拥有选择权而具有了主动性,顾客需求是动态变化的; (2)龙头企业需要时刻掌握顾客需求的变化,并让整个供应链有效协作,实现供应链的输出──最终产品和服务,来满足顾客需求; (3)顾客需求的有效实现是供应链成员企业协作的结果;顾客需求的变化是协作的风向标;越靠近龙头企业,协作水平越高; (4)持续而有效地满足动态变化的顾客需求,将赢得竞争(获得超额利润); (5)任一节点的成员企业当其与供应链不调协或不具备相应的能力时,将被其同一产业的其他企业所替换,称之为供应链中的水平竞争(the Horizontal Competition in SC,即行业竞争); (6)供应链中的企业与上、下游企业合作的同时存在竞争,如价格与交货条件谈判,称之为供应链中的垂直竞争(the Vertical Competition in SC); (7)最终产品市场由多个企业瓜分,这些企业分别是多条供应链的龙头企业,最终产品市场实质上是供应链之间的竞争,称之为供应链竞争(Supply Chain Competition); (8)如果两个或两个以龙头企业组成战略联盟(供应链之间的战略联盟),同另一些龙头企业(供应链)组成的战略联盟进行竞争,称之为供应链战略联盟竞争(the Competition in SC Alliances)。 广义的供应链竞争实质上是立体的,包括以上四种不同性质的竞争,即供应链竞争、水平竞争、垂直竞争、供应链战略联盟竞争。狭义的供应链竞争如上(7)所定义,是指供应链之间在最终产业市场为夺取市场份额的竞争。 3.谁是盟主──核心企业与龙头企业 供应链管理就意味着存在管理的主体(盟主)。供应链中谁是主体呢? 分析核心企业、龙头企业、终端企业这三个概念的区别非常重要。终端企业(Marketing Establishment)为直接面对顾客或为顾客提供服务的企业,典型的如分销企业、连锁企业、百货、超市等。 多数制造业供应链的核心企业实质就是制造业中的组装企业,一般也是研发、市场营销的主导者,所以决定了核心企业对供应链的战略制定、运营绩效、竞争力、伙伴关系形成、利益分配都具有极大的影响。但可以看得出来“核心”的概念其实是针对供应链内部的企业群而言。 由于商业模式的多样化以及国际供应链的出现,传统的组装企业在供应链中的核心作用开始动摇,许多行业的供应链中出现了非组装企业的主导企业,本文称之为龙头企业(Leader Enterprise)。作为龙头企业,不在于企业规模大小与在供应链中的位置,成为龙头企业有两个重要标准:①掌握顾客需求及需求的动态变化;②并有效地使供应链运作以顾客需求为导向。以耐克(Nike)为例,耐克非生产企业而是营销企业,其核心能力在于掌握顾客需求并创造顾客需求,而众多生产企业成为耐克的原始设备制造商(Original Equipment Manufacture,OEM);沃尔玛是经销商,拥有庞大的终端网络,核心能力也在于掌握顾客需求并有效实现顾客需求(“天天平价”)。 比较“核心企业”与“龙头企业”的区别,“龙头企业”更强调以市场为导,龙头企业模式比核心企业模式更适合于供应链竞争;在供应链竞争的时代,“掌握顾客(最终产品市场)需求及需求动态变化”并以此为导向来领导供应链进行竞争的企业,才是真正的龙头企业。核心企业如何符合以上两个标准,那么该核心企业亦为龙头企业。以此标准来判断,目前拥有核心企业的供应链比例较高,而拥有龙头企业的供应链比例则较低,主要原因有:①掌握顾客需求及其变化的不是核心企业;②核心企业不以顾客需求为导向。 一般地,上游的原材料及部件供应商不是核心企业或龙头企业。从中国目前一些产业的整合情况来看,供应链链主顺着上游往下游移动,从制造业的整合者到超级经销商的出现,再到现在超级卖场的整合(如苏宁、国美),龙头企业越来越靠近顾客端,“永乐20亿元介入平板市场”就是一例。 龙头企业作为供应链中的领导企业的作用越来越大:一方面,龙头企业可以通过设立行业标准、共享技术、资源和控制核心环节的多种方式,重新构建供应链,也基本决定了整个供应链的竞争优势和发展;另一方面,从竞争的角度看,龙头企业真正领导着企业群来创造顾客价值。 龙头企业对供应链的影响力如下图所示: ![]() 图4 龙头企业对供应链的影响力 案例分析:“永乐20亿元介入平板市场” 上海永乐2005年09月05日宣布,将预先一次性支付20亿元,直接从TCL(2亿元)、长虹(2亿元)、索尼(2亿元)、海尔(1.2亿元)等19家平板电视厂商采购平板电视“屏”,并将以联合设计产品样式、一次性买断的方式,一举进入平板电视采购、生产、销售三大环节;大陆平板电视的“屏”,主要从国外及中国台湾进口,其采购成本已经达到整机成本的60%以上。永乐提前支付货款,分担厂商采购风险,而永乐对外的降低幅度也将达到30%左右。 中国家电业是为数不多的充分竞争的成熟市场,经历90年代的激烈竞争后,供应链的主体(龙头企业)逐步下沉,演变为今天“渠道为王”的时代,家电卖场逐步变成了龙头企业,行业竞争演变为供应链竞争。供应链管理的最终目的是实现从上游到下游的总体成本最小化、客户服务最优化,供应链中的企业合作行为将越来越频繁和具有深度。企业应当充分认识到供应链竞争的本质,帮助自己上下游的企业提升竞争力,同时也是提升自身的竞争力,单打独斗的日子已经一去不返了。(参考人民网新闻) |
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